上周（6月19-20日），為期兩天的「生而全球·共融共建」第二屆出海全球峰會在新加坡落下帷幕。
在新加坡國立大學禮堂，面對1300多名從全球各地而來的企業家，20位沉浸一線多年的專家學者與企業出海先驅，用累計16小時精彩的演講，將一年來的觀察與經驗傾囊而出。
《新加坡眼》在現場，真切的感受到出海浪潮的涌動。大會上，各位嘉賓的洞見，整理歸納給大家。
峰會首日上午圍繞「全球化3.0」主題展開，
下午議程聚焦「全球供應鏈的重構與創新」，三位行業領軍人物受邀分享真知灼見。
*以下內容摘選自吳曉波頻道。
主題演講
從「中國製造」到「中國創造全球製造」
秦朔
人文財經觀察家
新大航海時代，從全球化帶動中國，到中國帶動全球化。
過去，是全球委託中國做製造，未來是「中國製造為全球」，它將帶著全新的內涵走向世界。
接下來，我分享最近一年來中國製造出海的一些新案例，即中國製造正向著質造、匠造、智造、綠造等遷移，事實上已經是中國創造，是中國創造的全球化。
第一，「以中國為根，向全球延伸，全球資源，本地交付」的新型全球化模式。
以聯想集團為例，它75%以上的銷售在中國之外完成，但它的製造環節，75%以上的價值在中國完成。除非有些地區的消費者如日本消費者就是喜歡「Made in Japan」，所以聯想在併購NEC電腦和富士通電腦時，保留了相應的日本工廠，除此之外，儘可能地把生產環節，向中國集中，同時在全球各地布局主要做最後組裝交付的分布式工廠網絡。
基本的模式就是，海外分布式工廠需要的核心零部件在中國製造，運到它們那裡，在當地組裝。在有些地方，甚至不排除與友商共同委託當地的消費電子代工廠生產，這樣在進行本地交付時更加靈活敏捷。
聯想集團的根在中國，研發在中國，核心製造在中國，關鍵零部件的供應鏈在中國，這讓其具備了強大的成本優勢。同時，又顧及到全球各地的最後交付，在遇到突發的關稅壁壘時，可以進行動態調整。
第二，在傳統基建之外，用新基建能力到全世界再做一遍。即將與數位技術相關聯的新基建能力，輸送到世界各地。
兩周前我去大阪看世博會。在中國館，我看到中國能源投資建設集團展示了八大網絡的投資建設組合，即：能源網、數字網、交通網、水網、生態網、產業網、健康網、文化網。日本有一些風電、光伏項目，就是由它們建設的。中國在新能源、新型電力等方面的能力，現在在海外非常受歡迎。
第三，在智能硬體方面定力新賽道。
以影石創新、拓竹科技等新興企業為代表，中國新一代創業者正充分應用中國的供應鏈，大量有創意的工程師以及社交化媒體運作，去了解洞察海外市場需求，並重新定義新賽道，用原始創新取代模仿追隨，在性能而非價格上重新定義行業基準。
第四，中國的核心零部件企業從追隨到並跑和領跑，把供應鏈變成創新鏈。
現在有很多產品的某些供應鏈環節，在全球別的地方找不到，只能在中國找到。中國供應鏈經過多年打造，在不少工藝、材料、技術、專有設備方面，建立了獨特競爭力，別的地方無法替代。
第五，以當前火熱的IP出海代表泡泡瑪特為例，其背後非常重要的支撐也是中國供應鏈和中國市場。
比如，在香港簽約一個小眾藝術家，如果產品只在香港賣，連做一個二三十萬的鋼模都無法分攤成本。但內地市場足夠大，可以攤掉模具等成本，很多設計師也願意簽約。
泡泡瑪特背後的中國供應鏈，很多都是當年幫樂高、迪士尼、蘋果等做代工的。有這麼好的供應鏈夥伴，才使它的產品在精度、可靠性、環保等方面達到極高水平。
一個文化IP，你只要將其物品化，就涉及製造，就需要中國供應鏈。中國有獨特的製造優勢。
總體而言，中國企業的能力就是出海的底氣，就是我們走向未來最重要的基石。中國企業出海，會成為全球供應鏈穩定與發展的底盤和加速器，也讓中國更好地「為全世界做製造」。
出海先鋒
韌性供應鏈賦能企業高效國際化
徐赫
聯想集團全球供應鏈首席轉型官
作為一名2001年加入聯想、長期紮根在供應鏈系統的「老聯想人」，我有幸親歷並參與了聯想出海的主要過程。今天我想分享一些自己的所見所聞所感。
回望過去20年，聯想集團的發展史，其實就是一個中國企業的「出海史」。
2004年，聯想集團在中國的PC市場已經持續幾年拿到第一名，那時候，管理層就開始思考：要不要全球化。同年，聯想集團做出了一項被外界稱為「蛇吞象」的驚人之舉——併購IBM的PC業務。
當時，它年營收僅為30億美元，而IBM PC的營收高達110億美元。這不僅是一個體量差距極大的併購案，更是一次前所未有的文化、制度和系統整合挑戰。
這種併購的整合既不能完全設計好了再行動，也不能不顧死活立刻行動，當時董事長元慶有一個非常形象的解釋：在高速行駛的飛機上換輪胎。
可以說，聯想集團出海20年，尤其是此次併購IBM PC業務中，很重要的一點就是系統化整合，包含了從組織到運營，再到團隊、文化的重塑。
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{nextpage}併購之後，聯想集團不單打造了以中國供應鏈為核心，連結全球、制勝全球的強大供應鏈體系，更重要的是，它的海外營收占比將近75%。
可以說，出海是聯想集團在過去的40年的成長曆程中，最重要、最正確的一個決定。
如今，很多人可能在想，全球化是不是已經走向終結了？在內部，我們做了很多探討和研究，我們認為，全球化不但不會終結，而且會以一種新的、擁有更旺盛生命力的形式存在，我們把它叫做新型全球化。
在新型全球化當中，最不能忽略的是供應鏈的發展——
從傳統的「成本-效率-服務」三角平衡，到今天應對「貿易脫鉤、地緣風險、技術限制」的三重挑戰，聯想集團始終堅持打造一個智能、數字化供應鏈，並成立了供應鏈風險管理委員會，還決心構建供應鏈的超級大腦SCI。
此外，我想提一下企業的ESG管理，大家不能只把它當作一句口號，而是要把企業的ESG 管理融入到公司的戰略設計、組織以及業務流程的重構，甚至調動自己的行業生態一起參與到企業的ESG管理。只有這樣，企業才不僅能走出去，更能活下來。
正如聯想集團成立了聯晟智達、以智慧供應鏈能力賦能生態體系共同出海——今天，我們雖然進入到一定的出海逆風期，但我們要想清楚我們的核心資源和優勢到底在哪裡？紮根於中國，連結到全球——真正融入國際化，是我們不二的選擇。
出海先鋒
企業主動風險管理破局供應鏈「黑天鵝」
李智
建發股份風控中心期貨管理部總經理
我想重點聚焦近年來眾多出海企業深切感受到的商品價格波動風險。近五年，受疫情、地緣衝突等因素影響，大宗商品價格波動愈發劇烈，這給出海企業的原材料成本、產成品銷售及生產利潤都帶來了極大衝擊。
最新一期的世界銀行大宗商品展望報告顯示，近10年大宗商品的波動程度達到了半個世紀以來的最高水平。根據世界銀行報告預測，2025年大宗商品價格將面臨普遍下跌且持續震盪的態勢。預計到2026年，大宗商品價格將跌至6年來的最低點。這在世界銀行的歷次報告中並不常見，值得關注。主動進行價格風險管理對出海企業至關重要，甚至能夠決定企業的成敗。回顧世紀初的大豆事件中，中國糧油企業遭遇「黑天鵝」而付出了慘痛代價，警示著出海企業應主動管理價格風險。而後的二十年中期貨工具被大量使用與油脂行業的定價，是大豆事件未再次重演的重要原因。事實證明，期貨能夠顯著降低價格波動，成為管理價格風險的有效工具。
今年3月，國際掉期與衍生工具協會（ISDA）聯合波士頓諮詢發布的一份報告顯示，通過對47個國家和地區近6688家公司的分析發現，使用衍生品的企業現金流波動明顯更低，並且能夠從降低的融資成本、更高的回報率以及更強的投資能力中獲益。
因此，善用期貨工具，有效降低風險，是企業突破價格風險困局的關鍵策略。
那麼，如何有效運用期貨工具？
對於實體企業而言，應用期貨工具並非一蹴而就。期貨市場是金融資本與產業資本共同參與的領域，出海企業進入期貨市場面臨諸多挑戰。我們開展的調研顯示，實體企業對期貨市場存在諸多顧慮：
其一，缺乏專業支持，不少實體企業對期貨市場的交易規則、運作機制以及期貨套保原理缺乏清晰了解，同時還面臨專業人才匱乏和體系不完善的問題；
其二，存在資金問題，期貨交易需繳納保證金，行情不利時需追加保證金，而實體企業的資金彈性可能難以滿足保證金支出需求；
其三，顧慮市場風險，倫敦鎳事件後，非標品套保風險引發廣泛關注，期貨與現貨價格的大幅背離帶來的心理壓力，可能幹擾企業正常經營。
數據顯示，世界500強企業中，98%運用金融衍生工具進行套期保值，而最新A股非金融類上市公司中，發布套期保值計劃的企業占比僅三成。
這一差距表明，儘管在全球化背景下，期貨市場已成為眾多企業實現風險管理目標的重要手段，但中國企業與國際企業相比仍存在差距，亟待跨越金融工具應用的鴻溝。
建發在期貨工具應用之初，面臨兩個主要定位選擇：一是「向虛」，即以金融衍生工具盈利為目標，通過參與期貨市場價格或價差交易獲取博弈收益；二是「向實」，即圍繞服務實體經濟，將期貨工具賦能供應鏈運營與產業鏈經營。
建發的戰略決定了「向實」的定位。
這是一個難而正確的選擇，難就難在期貨作為金融衍生工具，其金融屬性帶來的盈利誘惑始終存在，在實際運用過程中，工具定位極易向「虛」的方向偏移。從眾多企業運用期貨工具的實踐來看，不少企業因缺乏戰略定力與有效管理手段，導致定位偏移成為難以逆轉的趨勢。
為此，建發率先搭建起全面協同的風控模塊，通過系統性管控與強有力的管理手段，築牢防線，防止期貨工具定位失守。而後通過實現風控、業務、研究三類組織架構的專業化，達成善用期貨工具的目標。
實踐中，建發通過期貨工具助上游穩售價、中游鎖利潤、下游控成本，已為逾900家產業客戶提供價格風險管理服務。該服務已發展成為建發LIFT供應鏈體系中「F-金融服務」的重要組成部分，協同「L-物流服務」「I-信息服務」「T-商務服務」，顯著提升綜合服務效能，成功踐行「中國式商社 全球化建發」理念，實現從「獨善其身」到「成人達己」的價值躍升。
主題演講
中企出海人才現狀與發展
卓立
華商出海產業服務聯盟主理人
今天企業在出海過程中碰到了一個很大的問題：人才問題。這個問題還出現了很大的錯位現象，即出海規模急速增長，而人才缺口龐大。
2021年至今，中國直接投資非金融類境外企業數量一直在穩步上升，2024年同比增長幅度近20%。
而2024年清華大學全球產業研究院發布的《中國製造業出海人才白皮書》顯示，中國製造業海外人才缺口率達48%，相當於每招2個人就有1個崗位空著。
日本企業出海已有70年歷史，但2023年，46.1%的日本中小企業將確保人才列為首要經營課題，35%的日本中小企業將培養人才視為第二重點。所以在企業出海的過程中，人才問題在目前來看非常緊迫，而從長遠來看則非常重要。
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{nextpage}中國企業出海在人才結構上已經呈現梯隊特色：高管團隊依然以中國員工為主，中層則是中外員工平分秋色，而基層員工則大量以海外為主。
所以在中國企業出海面臨的人才挑戰中，一個突出且嚴峻的問題是中外員工的協作效率有待提升。
而在解決協作障礙時，解決隱性問題的難度遠大於顯性問題。顯性問題，看得見、摸得著，有規可循。比如說宗教背景不同，我是佛教，你是伊斯蘭教，我知道你不喝酒，你也知道我不吃豬肉。但隱性問題，比如價值觀差異，它最終可能會體現在你說的一句話冒犯了別人。
再比如工作習慣，拿加班文化來說，曾經有一位印尼的企業家朋友跟我講，他有一位高管很想見某位政要。於是他幫高管約見政要，說周末大家一起打高爾夫球。結果這位高管說：「Sorry，我要陪我的家人」。企業家就問說你不是很想見嗎？高管回答說是的，但他並不想在周末見。這事如果放在中國的話，那肯定馬上要去見。這就是差異。
在海外人才獲取上，企業有三大痛點：不好找、不好用、不便宜。有一次一位學長來找我，說公司準備出海去巴基斯坦。我說好，支持你出海，需不需要給你出份報告，做個規劃？他說不用，但能不能幫忙找一個願意出去的人。
他的企業有500人，但一個願意出去的都沒有。所以對已經出海的企業來說，內部員工出海意願低是一件非常頭疼的事。
一個出海的高管其實不亞於一個創業者，當他們被派往一個陌生的市場時，他們擁有怎樣的抗壓能力、開拓能力和學習能力尤為重要。這決定了他們能否在新市場中開疆拓土。
同時這個人還要具有很強的包容能力，能夠接納並適應不同的文化、風格、制度和風俗。只有這樣，他們才能真正具備一定的跨文化管理能力和本地化運營能力。
主題演講
世界供應鏈大分流與中企全球化新機遇
林雪萍
上海交大中國質量發展研究院客座研究員
供應鏈舞台的焦點只有一個，那就是全球都在爭搶中國工廠，搶的是中國的產能，圍繞它做產業配套服務。
在此過程中，美國向全球征關稅，猶如拿著指揮棒一般，調動中國產能在不同國家移動，中國工廠變成了「移動工廠」或「流浪工廠」，它需要把自己的產能放在不同的位置。
2019年，中國的吸塵器企業初次在越南建廠時，連螺絲釘都要從中國運輸。但僅僅過了四年，一些大牌吸塵器製造企業或代工企業先行，電機、電池、電路板、注塑機、粒子材料企業陸續跟進。
越南胡志明市旁邊的同奈省，如今那裡中國家電產業集聚。越南只花了三四年就能重建一個新的吸塵器產業集群，而以前中國做到這種程度需要花十多年。
這便是供應鏈在全球重新集結的速度，同時也是一次大洗牌。因為你只有儘早出現在那裡，將來才有可能占據位置。如果能在那裡紮根，國內的企業無論多強，再過去和你競爭必將大費周折。
雖然美國對中國供應鏈有強依賴性，但要分不同的行業。如兒童車，其他國家的供應鏈難以替代。嬰兒床、搖籃的依賴度可能小一點。特別是中國的玩具，像最近爆火的拉布布，美國自己無法造，依賴中國的精緻供應鏈。但無論如何，美國對中國的依賴度的下滑曲線非常緩慢。
從這個意義而言，供應鏈是有粘性的，工廠「移動」速度不一樣，不僅是不同行業，且同一行業中的不同品類，移動速度也並不相同。粘性越大的品類，越是難以「移動」。
此時我們應該重新思考，當你應對美國的高關稅時，會更加細分到品類、SKU的層級，用極細的顆粒度去理解如何讓你的產品更具韌性，以對沖所謂的「移動」。
在這樣的背景下，中國製造業的投資，如今正在向全球蔓延，如同火山的熔漿，我們都在觀察熔漿是怎樣流動的，甚至它可能只是一個開始。
最難投資的或許是直接「回岸歐美」。大規模的製造業回流不太可能，但對於具體的品類而言，美國是可以容納下市場第一、第二的企業。換言之，很多製造業企業仍有機會在美國落地，或通過併購、合資保護等方式。
其次是「曲線歐美」，我們在越南、馬來西亞重新建立工廠，形成平行供應鏈，再轉到歐美。
我們也發現很多新的「屬地市場」，例如非洲的日用商品、小工廠，這片市場的本地化生意潛力巨大。我們不能完全用人均GDP去確定一個有價值市場，而是分品類，只要這個品類還在高速增長，就是一個值得進入的市場。
還有「復合市場」。典型的代表是印度，它的潛能巨大，但很多中資企業在那裡陷入投資僵局，處於一個且戰且退的階段。
最後的投資目的地是「中國市場」。儘管任何一個有突破潛力的市場，在中國會迅速捲成一個紅海市場，但許多企業依然留在這裡，因為中國市場是練兵的最好場所，練了足夠多的本領，才能剛好去海外發展。
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