為期兩天的「生而全球·共融共建」第二屆出海全球峰會於上周（6月19-20日）在新加坡圓滿落幕。

這場被譽為「出海人年度必聽」的峰會，是觀點的交鋒，更是方向的共識凝聚。《新加坡眼》在現場記錄，總結髮布了前三場的精華內容。

現在迎來最後一篇，主題直指核心——「國際化即本土化」：出海之後，如何站穩、突破、共贏？多位重磅嘉賓的分享，帶來深刻洞察。

*以下內容摘選自吳曉波頻道。

出海先鋒 有機增長與併購—一家中國科技企業15年+出海實踐與思考

耿增強

中科創達聯合創始人&執行總裁 我們通過一年多的試錯，蹚出來一條路，決定把智能汽車軟體和智能物聯網作為第二增長曲線。

要發展全球IoT市場，困難非常之多，第一步一定要做一個戰略破局，擁有一個制高點。我們通過建立合資公司，擁有了一定的制高點。

之後，我們需要建立美國、瑞本、韓國、歐洲等重點區域市場的本地團隊，去突破當地的市場。這時候就出現了一個所有出海企業都會面臨且頭疼的問題，就是怎麼樣去搭建一個有戰鬥力的、能打勝仗的本地團隊。

我們在美國花了好幾年的時間，最後實踐形成了「派駐的VP（橋樑）+美國本地President+總部CEO直接支持」三位一體的模式。

首先，如果去一個陌生的市場，第一個人不能招，一定要派，而且派的這個人得是在公司內部打過勝仗的大將才行。

第一個人的橋樑作用特別重要，負責兩邊的溝通，需要解決很多問題，他必須是在公司工作過多年，有很高的威望，較好的人脈，強大的韌性，大家對他充滿信任。

其次，本地President我們要招，因為如果沒有一個足夠高的位置，就不能吸引足夠能幹的人來加入。

找到一個出色的President，坐在那裡刷簡歷肯定是不行的，你要去行業裡面長時間調研，主動挖掘。真正能幹的人不會去市場找工作，一定得是你去找到他，說服他加入。

第三，總部CEO的直接支持，剛開始可能是雙周會，之後可能是月會，無論是開評審會議，還是制定行動計劃，所有的事情，CEO都要直接參與、直接支持。

如果一把手沒有親力親為，第一不了解情況，第二公司內部其他部門行動就會慢。如果要開拓一個重要市場，公司CEO或者核心高管團隊中，一定要有人把家搬過去，靠出差你不會了解當地市場。我在美國待過四年，直接把家搬過去了四年。

至於發展汽車軟體市場，我們走的路跟IoT有所不同，我們是用併購來突破的。

我們先後併購芬蘭Rightware和保加利亞MMS兩家公司，Rightware具備領先的3D引擎和開發工具，MMS擁有先進的視覺算法，我們獲取了這些「尖刀技術」，並用這些技術去打開新客戶的大門，再拓展規模業務。

併購本身具有極高的不確定性，我們之所以能夠併購成功，有三個原因。第一，我們樹立了一個共同的願景和目標，比如聯手打造世界第一的汽車軟體公司；第二，強協同，技術是互補的，市場也是互補的；第三，雙方團隊都比較理性，達成了一個相對合理的價格。

併購本身也是風險極高的一件事情，90%的併購是失敗，大家千萬不能把併購想得過於美好。全球化沒有什麼捷徑，你不能指望通過併購一家公司，或者招到一個厲害的負責人，就非常容易地打開一個市場。一條看起來容易的道路，一定是暗藏風險的。

主題演講

中國品牌在新全球化下的應對與發展

崔洪波

正見品牌戰略創始人 中國企業今天的出海，並不是我們要不要出海的問題，而是我們用何種方式、何種姿勢、如何低風險地，或者說儘可能在一個可控範圍內的出海，因為這是一個時代發展的必然。

我們不要去抱怨任何當下的環境，抱怨國內經濟環境不好。當下的環境給我們帶來經營的壓力，某種意義上來講，是我們自己的思維和視野沒有打開所帶來的經營壓力。

首先，我的一個很強體感是，中國出海的每一次擴張，是當年歐美日品牌交錯縱橫的一些戰場，中國的增長前提是歐美日企業在某些領域的降速。

其次，為什麼中國品牌在東南亞大量湧現？是2017年開始的新消費浪潮中的創業者的溢出，我們今天不僅有產能的溢出，還有我們優質的高精尖的創業者的溢出。5年前那一波在中國創業大潮里拿到錢的創業者，很多人都已經在東南亞，繼續他的創業。

第三，一戰、二戰的時候，歐洲人躲避戰亂，遷徙到美國，成就了美國，法國的皇室工匠遷徙到瑞士，成就了瑞士所有的奢侈品品牌，他們再也沒有往外遷。但是中國出海是全方位的、萬箭齊發的，千奇百怪的各種各樣的行業都在出海。所以模式是百花齊放。

第四，我跟非常多的日本企業家交流過。有一次喝酒，喝完酒之後，日本企業家給我拋了一個問題，讓我沉思很久。他說，我們都知道中國一定會出現比我們大的公司，而且一定會超過我們，這只是早晚的事。但是，當你們成為大公司，成為世界第一之後，你們想幹什麼呢？目標是什麼呢？我們要去想一想，目標是什麼？動力是什麼？意義是什麼？

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第五，歐美企業的全球化全是俯視角，他們不存在向上打。但是我們今天，大家習慣性的思維是，我一定要向上打，賺歐美已開發國家的錢。但是這個市場競爭非常激烈，許多中國企業一開始是巨虧的，走到後面的時候才慢慢賺錢。

第六，我們向下打的時候，這些市場更多還處在商品的滿足感上，不需要太強調品牌。如果我們的戰略能力不夠，最好找到一個最適合練手的地方。

第七，今天去談全球品牌戰略，非常重要的一點是，創造可被全球利益相關者感知的價值。一定要去讓對方感受到你的價值高於其他公司。做品牌，說複雜也複雜，說簡單也簡單，你跟對方接觸的所有觸點形成了對方對你的認知。而想改變認知是特別難的事。

主題演講

全球化發展與本土化融合

黃兆華

出海領航創始人

在今天企業出海的過程中，有一個命題非常精準且必要，那就是企業的全球化戰略一定要和本地化融合深度結合起來。

近些年，我們每年都會做一次百家中國製造企業出海的調查報告。在調查過程中有一組數據挺讓我們憂心。

我們設置了一個問題：你認為在海外市場中，你所在的企業同中國企業的競爭是否已經超過了同跨國企業以及當地企業的競爭？肯定答案的占比在2023年是40%，2024年是47%，到2025年年初則達到了62%。

中國企業在海外市場陷入同質化競爭，同質化產品，同區域扎堆、同渠道廝殺。為什麼出現這種情況呢？因為對當地的需求研究得不夠。所以你沒有別的辦法，只能靠低價，靠拼商務、拼付款條件。

所以如果大家都不去研究用戶需求，不思考如何滿足需求，只是簡單粗暴地「複製粘貼中國模式」，企業出海大機率失敗。因此，本土化不是戰術選項，而是全球化戰略成功的基石。

全球化一定要做到本地化，各地消費者是不同的，客戶的需求非常多元。比如說我們去印度賣鏟車。印度的一個客戶就提出了一個需求，他說你們的鏟斗能不能在空中支撐12小時不落下來？我們說沒有這個需求，全世界也沒這個需求，而且這是違反安全規程的。

我們就問他為什麼提這個需求。後來印度客戶說我們有一些操作手晚上並沒有休息的地方。他們會躺到鏟斗里去睡覺。但這個鏟斗如果在地上，晚上就可能有蛇過來。所以鏟斗必須停在半空中，操作手才能夠安全。所以這種需求他如果不講，你是永遠不知道的。但是你要不要滿足他呢？你要滿足他，否則你就沒法完成這個業務。

但本地化並不是說起來就可以做到的。它是一個痛苦的過程。我們會面臨很多挑戰，首先一個企業內部的組織重構會帶來集權和分權的矛盾。再比如文化差異的影響。我們在美國有團隊，美國的夥伴不懼衝突，他們覺得團隊吵架是溝通的一部分，但中國人會說不得了了，這團隊怎麼吵架了。再比如人才缺失的困境，等等。

我們在做很多出海的深度調查時，發現國外的客戶、合作夥伴從不擔心我們的交付能力、我們的產能、我們的成本控制能力、我們的響應速度。但是比較擔心的是什麼呢？是我們的軟實力，我們如何去做一個負責任的企業公民？擁有一個合作共贏的全球化理念？而這些都是企業出海在未來需要彌補的重要方面。全球化發展與本地化融合的課題將陪伴我們一直走下去。