战略的力量：淡马锡战略优化史

与此同时，淡马锡也在2002年邀请新加坡时任财政部长、今日总理李显龙的夫人何晶出任公司的执行董事与总裁一职。在此之前，何晶把淡马锡旗下的新加坡科技工程有限公司(ST Engineering)从一家资产15亿新元的公司，打造成约200亿新元的企业，令它起死回生，能力深受淡马锡董事会的看重。

国际化交织透明化

2003年之前，淡马锡10年期对股东的年化回报率只有3%，远远低于同期世界500强企业13%的平均水平。上任伊始的何晶所采取的第一步行动就是将公司从高耸入云的“淡马锡大厦”迁出，搬往距离市中心很远的普通写字楼里，并着手精简机构。

2003年度，淡马锡在何晶的带领下创下了高达74亿新元的利润，是前一年所获利润的30倍，公司当年对股东的回报率提升到46%；新加坡国家经济也因此连续两年跃上了高于8%的高速增长水平。

何晶推动淡马锡的战略方向，是在坚定国际化的同时进行透明化。淡马锡在2004年公开了公司成立以来首份年度报告，向外公开的不仅是财务数据，还有国际化步伐。2005年淡马锡首次发行17.5亿美元的公司债券，按照美国证券交易委员会的规定，发布了经审计的详细财务信息。

淡马锡的国际化直接变现在投资组合的区域分布中：从2004年到2009年，公司在新加坡新加坡本土的投资比例从52%降低至31%，但继续偏重在亚洲的投资。基本维持40：30：20：10的方向性投资组合比例，即在亚洲的投资占40%或以上，在新加坡的投资保持在30%左右，以澳洲为主的经合组织国家投资维持在20%，剩余不超过10%的投资投放在拉丁美洲、东欧、中东、非洲等其他地区。

商业化的全球企业公民

2009年，淡马锡修改2002年宪章，删除了“保护新加坡长远利益”的说法，首先从形式上就刻意淡化了自身的“国有企业”色彩。2009年宪章中明确提出：“淡马锡是一家投资公司，按商业原则持有和管理我们的资产，为利益相关者创造和输送可持续的长期价值。”这是一次“去新加坡政府化”和“增商业化”的修改，也奠定了淡马锡新一阶段的战略走向。

在此之后，淡马锡明显加大了对中国、北美和欧洲的投资，履行2009年宪章中的“去新加坡政府化”。此外，在淡马锡的投资组合中，上市资产大宗股权占比也大幅下降，而这些大宗股权更多的是之前新加坡国有企业的股份，这一比例的下降，同样是“去新加坡政府化”的举措。

2019年7月，淡马锡有关负责人在新闻发布会上称“通过增加我们对非上市公司的敞口，我们继续为未来打造自身的资产组合。”在这个时间点上，这些非上市公司的相关投资包括蚂蚁科技、付款公司Global Payments、爱尔兰创新型医疗设备和给药公司Aerogen、杭州泰格医药、美国农业分析平台Farmer’s Business Network等。这些投资无疑是淡马锡“增商业化”的战略落地行动。

今天的淡马锡将自身定位为一个全面商业化的投资机构，完全按照商业原则运作，根本任务就是要追求投资收益最大化，确保公司资产的收益，其实也就是新加坡政府储备金的升值。正因为如此，它才有效实现了国有资产的保值和增值，为新加坡培育和造就一批国际水平的现代企业

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