真正成功的出海企业，做对了供应链这个关键！

日本企业出海已有70年历史，但2023年，46.1%的日本中小企业将确保人才列为首要经营课题，35%的日本中小企业将培养人才视为第二重点。所以在企业出海的过程中，人才问题在目前来看非常紧迫，而从长远来看则非常重要。

中国企业出海在人才结构上已经呈现梯队特色：高管团队依然以中国员工为主，中层则是中外员工平分秋色，而基层员工则大量以海外为主。

所以在中国企业出海面临的人才挑战中，一个突出且严峻的问题是中外员工的协作效率有待提升。

而在解决协作障碍时，解决隐性问题的难度远大于显性问题。显性问题，看得见、摸得着，有规可循。比如说宗教背景不同，我是佛教，你是伊斯兰教，我知道你不喝酒，你也知道我不吃猪肉。但隐性问题，比如价值观差异，它最终可能会体现在你说的一句话冒犯了别人。

再比如工作习惯，拿加班文化来说，曾经有一位印尼的企业家朋友跟我讲，他有一位高管很想见某位政要。于是他帮高管约见政要，说周末大家一起打高尔夫球。结果这位高管说：“Sorry，我要陪我的家人”。企业家就问说你不是很想见吗？高管回答说是的，但他并不想在周末见。这事如果放在中国的话，那肯定马上要去见。这就是差异。

在海外人才获取上，企业有三大痛点：不好找、不好用、不便宜。有一次一位学长来找我，说公司准备出海去巴基斯坦。我说好，支持你出海，需不需要给你出份报告，做个规划？他说不用，但能不能帮忙找一个愿意出去的人。

他的企业有500人，但一个愿意出去的都没有。所以对已经出海的企业来说，内部员工出海意愿低是一件非常头疼的事。

一个出海的高管其实不亚于一个创业者，当他们被派往一个陌生的市场时，他们拥有怎样的抗压能力、开拓能力和学习能力尤为重要。这决定了他们能否在新市场中开疆拓土。

同时这个人还要具有很强的包容能力，能够接纳并适应不同的文化、风格、制度和风俗。只有这样，他们才能真正具备一定的跨文化管理能力和本地化运营能力。

主题演讲

世界供应链大分流与中企全球化新机遇

林雪萍

上海交大中国质量发展研究院客座研究员

供应链舞台的焦点只有一个，那就是全球都在争抢中国工厂，抢的是中国的产能，围绕它做产业配套服务。

在此过程中，美国向全球征关税，犹如拿着指挥棒一般，调动中国产能在不同国家移动，中国工厂变成了“移动工厂”或“流浪工厂”，它需要把自己的产能放在不同的位置。

2019年，中国的吸尘器企业初次在越南建厂时，连螺丝钉都要从中国运输。但仅仅过了四年，一些大牌吸尘器制造企业或代工企业先行，电机、电池、电路板、注塑机、粒子材料企业陆续跟进。

越南胡志明市旁边的同奈省，如今那里中国家电产业集聚。越南只花了三四年就能重建一个新的吸尘器产业集群，而以前中国做到这种程度需要花十多年。

这便是供应链在全球重新集结的速度，同时也是一次大洗牌。因为你只有尽早出现在那里，将来才有可能占据位置。如果能在那里扎根，国内的企业无论多强，再过去和你竞争必将大费周折。

虽然美国对中国供应链有强依赖性，但要分不同的行业。如儿童车，其他国家的供应链难以替代。婴儿床、摇篮的依赖度可能小一点。特别是中国的玩具，像最近爆火的拉布布，美国自己无法造，依赖中国的精致供应链。但无论如何，美国对中国的依赖度的下滑曲线非常缓慢。

从这个意义而言，供应链是有粘性的，工厂“移动”速度不一样，不仅是不同行业，且同一行业中的不同品类，移动速度也并不相同。粘性越大的品类，越是难以“移动”。

此时我们应该重新思考，当你应对美国的高关税时，会更加细分到品类、SKU的层级，用极细的颗粒度去理解如何让你的产品更具韧性，以对冲所谓的“移动”。

在这样的背景下，中国制造业的投资，如今正在向全球蔓延，如同火山的熔浆，我们都在观察熔浆是怎样流动的，甚至它可能只是一个开始。

最难投资的或许是直接“回岸欧美”。大规模的制造业回流不太可能，但对于具体的品类而言，美国是可以容纳下市场第一、第二的企业。换言之，很多制造业企业仍有机会在美国落地，或通过并购、合资保护等方式。

其次是“曲线欧美”，我们在越南、马来西亚重新建立工厂，形成平行供应链，再转到欧美。

我们也发现很多新的“属地市场”，例如非洲的日用商品、小工厂，这片市场的本地化生意潜力巨大。我们不能完全用人均GDP去确定一个有价值市场，而是分品类，只要这个品类还在高速增长，就是一个值得进入的市场。

还有“复合市场”。典型的代表是印度，它的潜能巨大，但很多中资企业在那里陷入投资僵局，处于一个且战且退的阶段。

最后的投资目的地是“中国市场”。尽管任何一个有突破潜力的市场，在中国会迅速卷成一个红海市场，但许多企业依然留在这里，因为中国市场是练兵的最好场所，练了足够多的本领，才能刚好去海外发展。

精彩内容还有很多，《新加坡眼》将持续更新，敬请关注。

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