80%的出海难题，其实都是管理者的能力问题

为期两天的“生而全球·共融共建”第二届出海全球峰会于上周（6月19-20日）在新加坡圆满落幕。

这场被誉为“出海人年度必听”的峰会，是观点的交锋，更是方向的共识凝聚。《新加坡眼》在现场记录，总结发布了前三场的精华内容。

现在迎来最后一篇，主题直指核心——“国际化即本土化”：出海之后，如何站稳、突破、共赢？多位重磅嘉宾的分享，带来深刻洞察。

*以下内容摘选自吴晓波频道。

出海先锋 有机增长与并购—一家中国科技企业15年+出海实践与思考

耿增强

中科创达联合创始人&执行总裁 我们通过一年多的试错，蹚出来一条路，决定把智能汽车软件和智能物联网作为第二增长曲线。

要发展全球IoT市场，困难非常之多，第一步一定要做一个战略破局，拥有一个制高点。我们通过建立合资公司，拥有了一定的制高点。

之后，我们需要建立美国、瑞本、韩国、欧洲等重点区域市场的本地团队，去突破当地的市场。这时候就出现了一个所有出海企业都会面临且头疼的问题，就是怎么样去搭建一个有战斗力的、能打胜仗的本地团队。

我们在美国花了好几年的时间，最后实践形成了“派驻的VP（桥梁）+美国本地President+总部CEO直接支持”三位一体的模式。

首先，如果去一个陌生的市场，第一个人不能招，一定要派，而且派的这个人得是在公司内部打过胜仗的大将才行。

第一个人的桥梁作用特别重要，负责两边的沟通，需要解决很多问题，他必须是在公司工作过多年，有很高的威望，较好的人脉，强大的韧性，大家对他充满信任。

其次，本地President我们要招，因为如果没有一个足够高的位置，就不能吸引足够能干的人来加入。

找到一个出色的President，坐在那里刷简历肯定是不行的，你要去行业里面长时间调研，主动挖掘。真正能干的人不会去市场找工作，一定得是你去找到他，说服他加入。

第三，总部CEO的直接支持，刚开始可能是双周会，之后可能是月会，无论是开评审会议，还是制定行动计划，所有的事情，CEO都要直接参与、直接支持。

如果一把手没有亲力亲为，第一不了解情况，第二公司内部其他部门行动就会慢。如果要开拓一个重要市场，公司CEO或者核心高管团队中，一定要有人把家搬过去，靠出差你不会了解当地市场。我在美国待过四年，直接把家搬过去了四年。

至于发展汽车软件市场，我们走的路跟IoT有所不同，我们是用并购来突破的。

我们先后并购芬兰Rightware和保加利亚MMS两家公司，Rightware具备领先的3D引擎和开发工具，MMS拥有先进的视觉算法，我们获取了这些“尖刀技术”，并用这些技术去打开新客户的大门，再拓展规模业务。

并购本身具有极高的不确定性，我们之所以能够并购成功，有三个原因。第一，我们树立了一个共同的愿景和目标，比如联手打造世界第一的汽车软件公司；第二，强协同，技术是互补的，市场也是互补的；第三，双方团队都比较理性，达成了一个相对合理的价格。

并购本身也是风险极高的一件事情，90%的并购是失败，大家千万不能把并购想得过于美好。全球化没有什么捷径，你不能指望通过并购一家公司，或者招到一个厉害的负责人，就非常容易地打开一个市场。一条看起来容易的道路，一定是暗藏风险的。

主题演讲

中国品牌在新全球化下的应对与发展

崔洪波

正见品牌战略创始人 中国企业今天的出海，并不是我们要不要出海的问题，而是我们用何种方式、何种姿势、如何低风险地，或者说尽可能在一个可控范围内的出海，因为这是一个时代发展的必然。

我们不要去抱怨任何当下的环境，抱怨国内经济环境不好。当下的环境给我们带来经营的压力，某种意义上来讲，是我们自己的思维和视野没有打开所带来的经营压力。

首先，我的一个很强体感是，中国出海的每一次扩张，是当年欧美日品牌交错纵横的一些战场，中国的增长前提是欧美日企业在某些领域的降速。

其次，为什么中国品牌在东南亚大量涌现？是2017年开始的新消费浪潮中的创业者的溢出，我们今天不仅有产能的溢出，还有我们优质的高精尖的创业者的溢出。5年前那一波在中国创业大潮里拿到钱的创业者，很多人都已经在东南亚，继续他的创业。

第三，一战、二战的时候，欧洲人躲避战乱，迁徙到美国，成就了美国，法国的皇室工匠迁徙到瑞士，成就了瑞士所有的奢侈品品牌，他们再也没有往外迁。但是中国出海是全方位的、万箭齐发的，千奇百怪的各种各样的行业都在出海。所以模式是百花齐放。

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